Как же заставить KPI работать
Универсального рецепта здесь, наверное, не существует. Но, возможно, некоторым пригодится опыт нашей компании. У нас в CTI мы внедрили так называемый «интерактивный KPI». Что это значит? Давайте разберем на конкретном примере.
В структуре CTI есть отдел сопровождения операций с клиентами. Сотрудники отдела – контракт-менеджеры решают различные административные вопросы. Их работа оценивается несколькими подразделениями. Оценки сотрудников других подразделений имеют разный вес в итоговой оценке. Например, менеджеры по продажам оценивают своевременное выполнение различных задач контракт-менеджерами: вес «сейлзов» в итоговой оценке – 40%. Своевременный контроль поставки оборудования заказчику – это еще 20% в итоговой оценке контракт-менеджера. 30% - это своевременная сдача документов в бухгалтерию. И еще 10% - это дисциплина. Каждый месяц такой сотрудник получает среднюю оценку по пятибалльной системе. Зачем это нужно? Оценка связана с материальной мотивацией. Ведь кроме фиксированного оклада такой сотрудник раз в квартал получает премию. Например, при фиксированном окладе в 50 000 рублей, премия может составлять около 35 000 рублей в квартал. Но ее размер может уменьшаться в случае неудовлетворительной работы сотрудника – или увеличиваться в случае, если сотрудник месяц к месяцу получает одни «пятерки».
Такая схема – оценка работы конкретного человека разными подразделениями – внедрена во всей компании. И даже ТОП-менеджеры имеются свои KPI и своих оценщиков. Учет ведется в нашей собственной CRM-системе.
По моему мнению и опыту, внедрить такой способ контроля качества можно практически в любой компании. Первоначальные затраты на создание такой системы и поддержание ее работоспособности невысоки. А эффект, как мне кажется, в первый же месяц окупит все затраты.
Секреты интерактивного KPI: Мария Иванова отвечает на вопросы читателей
Марина Петренко, компания «Арно», Украина: Не получается ли так, что сотрудники просто договариваются об оценке (зная, кто кого оценивает), превращая её тем самым в формальность? Насколько объективной, по Вашему мнению, в итоге получается оценка?
Мария Иванова: Оценки выставляются объективно, к каждой пишется комментарий с объяснением причины, почему именно такая оценка выставлена. После чего сотрудник получает обратную связь, что ему необходимо исправить в дальнейшем в своей работе. К тому же, результаты работы сотрудников различных подразделений зависят друг от друга, например, от того, как грамотно кладовщик укомплектовал оборудование на складе, зависит в дальнейшем как будет выстроен процесс отгрузки клиентам, и в итоге получит ли клиент в срок свой заказ. Поэтому, выставив специально завышенную оценку кладовщику, другой сотрудник берет на себя его ответственность и таким образом рискует остаться без премии.
К тому же, помимо оценок друг другу в KPI заложены объективные показатели, как например, выполнение своих обязательств в срок (конкретный срок проставлен в договоре с заказчиком либо во внутренней CRM – системе компании).
Дмитрий Лукьянов, HR-директор: Как сотрудники реагировали на введение системы KPI? Как Вы оценивали эффективность их работы до внедрения этой системы? Нам пришлось столкнуться с серьёзным сопротивлением сотрудников при переходе на KPI. Объясняем, рассказываем, убеждаем, но многие опасаются, что будут терять в доходе при такой системе. Часть «продажников» уволились, некоторые – в раздумье. Поделитесь опытом, как Ваша компания преодолевала этот первый этап?
Мария Иванова: Дмитрий, мы тоже беседуем с сотрудниками, объясняем, что премия платится именно за достижения. А за выполнение своих текущих обязанностей все получают зарплату. Нет достижений – не за что выплачивать премию. Эффективность работы до внедрения системы KPI оценивали на основании отчетов о проделанной работе, представленных в свободной форме.
Елена Сергеевна Василевская, исполнительный директор «Норэкс»:
«Ни одна уважающая себя компания не обходится без этих показателей, и HR служба уже считает неприличным вопрос – а есть ли у вас KPI.» (цитата из статьи – прим. ред.)
Теоретические выкладки по KPI не раз смотрела, они вполне впечатляют:) Тем не менее, мы – вполне уважающая себя компания, которая до сих пор обходится без KPI. Потому что по нашим финансовым расчётам, внедрение системы, её обкатка, адаптация влетают «в копеечку» — и «отобьётся» нескоро. Кроме того, «идеальная» финансовая модель никогда не действует идеально на практике, а значит, процесс окупаемости в реальности будет дольше. Кроме того, если учесть, что часть сотрудников систему не примет и уйдёт, то надо закладывать ещё и расходы на подбор.
Поэтому вдвойне интересен реальный практический опыт: насколько эффективна с экономической точки зрения эта модель – в вашем случае? Насколько велики оказались затраты на внедрение системы? Насколько быстро они окупились? Почему вы считаете, что эта система оптимальна? И как минимизировать проблемы в начале работы системы? Заранее спасибо)
Мария Иванова: Елена Сергеевна, мы создали проектную группу внутри компании по разработке данной системы, то есть делали все своими силами без привлечения внешних консультантов. Финансовые расходы были связаны только с обучением на недельных курсах руководителя проектной группы (коим была я). Но расходы были незначительными, так как полученное мною ранее образование в рамках программы МВА в Мирбисе и предыдущий опыт работы с участием во внедрении аналогичной системы в другой компании, уже на 90% позволял ориентироваться на успешное решение задачи собственными силами. Что касается риска увольнения сотрудников после внедрения новой системы мотивации, то мы старались его минимизировать, максимально подробно объяснить все сотрудникам (провели не одно собрание по данной теме), обрисовать все плюсы, обозначить цели и т.д. Пока никто не покинул компанию по причине непринятия системы.
И у нас уже есть положительные результаты: повысилась эффективность работы по некоторым ранее проблемным моментам (например, по срокам выполнения задач стало меньше случаев задержек, сотрудники начали плотнее общаться друг с другом, стараются оказывать поддержку смежным подразделениям, так как понимают, что результат их работы зависит в том числе и от результата коллег)
Елена Пригожина, HR-менеджер: Что мотивирует сотрудников вашей компании ставить объёктивную оценку коллегам (не ставить «по дружбе», не сводить счёты)? Как вы смогли объяснить сотрудникам преимущества системы? Как сейчас сами сотрудники относятся к системе?
Мария Иванова: Ответом может быть ответ на первый вопрос: Оценки выставляются объективно, к каждой оценке пишется комментарий с объяснением причины, почему именно такая оценка выставлена. После чего сотрудник получает обратную связь, что ему необходимо исправить в дальнейшем в своей работе. К тому же, результаты работы сотрудников различных подразделений зависят друг от друга, например, от того, как грамотно кладовщик укомплектовал оборудование на складе, зависит в дальнейшем как будет выстроен процесс отгрузки клиентам, и в итоге получит ли клиент в срок свой заказ. Поэтому, выставив специально завышенную оценку кладовщику, другой сотрудник берет на себя его ответственность и таким образом рискует остаться без премии.
К тому же, помимо оценок друг другу в KPI заложены объективные показатели, как например, выполнение своих обязательств в срок (конкретный срок проставлен в договоре с заказчиком либо во внутренней CRM – системе компании).
Автор Мария Иванова, Начальник отдела по работе с персоналом компании CTI